《重新理解创业》读书笔记

2019年8月22日 2428点热度 0人点赞 0条评论

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这本书相当不错，其实能让我花时间写读书笔记的书都很不错。读这本书的过程中让我想到了做煎蛋这个产品的一些事请。

回过头来看，在互联网的世界里，差异化服务、会员体系、强有力的资源，这些都不如流量和价格战。

这是作者在本书序中写下的一段话，也是易到失败的一个关键转折因素：没有参与价格战。价格战是不是值得参与？我觉得还得分情况讨论，如果你和竞争对手的产品同时都能解决用户需求，或者有差距但不大，那么这时通过价格战或者投放的方式去跑马圈地或许是可行的，当然有个重要前提是这个市场存在。如果大家都在解决伪需求，那烧再多的钱也是徒劳的。（不过又有多少人能在趋势来临之前明确的看穿需求的真伪呢？）

我们如此鄙视失败，却唯成功马首是瞻，追随到底。成功者走在前面，证明了自己的模式和方向是对的。于是一些人开始抄袭他们的商业模式，模仿他们演讲的风格，甚至开始模仿他们的生活方式，幻想着做同样的事情也能成功。

人类的本质是复读机。哈哈。大部分人是没有独立思考的能力的，他们的独立思考大部分只有“我觉得”、“我感觉”、“好像是”这类绝对主观的判断，很少有人能说清个123。别人为什么成功？不知道，也不关心。他们关心的是自己成功，看别人做的不错，所以抄就完了，管他那么多呢。：）

所以，判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁。

第一个标准是强烈，就是用户愿不愿意为这个需求付费，愿意付多少钱。
第二个标准是普遍，就是有足够多的人存在这方面的需求。
第三个标准是频繁，需求本身应该是一个高频需求。

同时达到这三个标准的生意不容易找到，但若同时达到这三个标准，一定会产生另外一个副作用，即这个生意必然会是超级红海，你必须要面对非常激烈的竞争。任何一个创业项目都不可能完美，我们也没有必要试图去找到一个完美的创业项目。你心里应该清楚这个项目的强弱项，明确项目的独特性，以及它将面临什么样的成长环境、成长速度和竞争环境，然后以此来制定相适应的战略。

强烈，普遍，频繁。哪一个都不好确定，做出判断的前提是你可以理解这个需求，也就是后面作者说的看穿。绝大部分人是无法在事前看穿的，更有相当多的人连马后炮都做不到。但这并不影响做决定，因为还有运气这个东西的存在，你只需要在你的认知范围内给出一个概率：因为XX，这个需求很大概率是强烈的。

也和煎蛋的同事讨论了煎蛋产品，他们认为煎蛋勉强符合第二条：普遍性，我基本也是认同的。
口语需求强烈吗？分人群，但不强烈的人占大部分，而煎蛋英语这个产品解决的也不是那少数人的强需求，所以第一条是不符合的。
那普遍吗？我看单就口语这个需求来说，并不普遍，大家来学习口语的根本需求其实是类似于“日精进”的这么一种需求，需要有一个方向来让自己感受到提升，而英语口语又恰好是这类人了解但不擅长的技能，同时一口流利口语在传统观念里也是被认可且被羡慕的。所以这个需求普遍吗？我认为是其背后的需求普遍，而口语只是一个表现。
最后，口语需求频繁吗？可以坚定的说是不频繁的，起码现阶段是不频繁的，这个先看看有什么场景能用到口语就行了，除了出国留学、出国生活的人（前面提到的小部分强需求人群），普通人也就是出去旅游能用得上了，那么又多少家庭可以常年在外旅行？煎蛋英语这个产品显而易见的是解决不了这些人的需求的，有这些需求的人也大概率不会通过网络学习。

当然，作者也说了没必要去追求完美的项目，重要的是认清项目的强弱项，指定相应的战略。下面一段就提到了“战略”。

如何找到一个好战略，我觉得可以从以下几个维度入手。

第一，忽略小数点以后的努力。一直以来，易到其实还是蛮有创新精神的，包括我们的团队，做了很多看起来酷炫的事情。我们很早就搞过试驾，想通过用车走出一条汽车电商的路。我们还做了很多营销活动，比如在车上读书，还有跟河狸家合作搞美甲车，这些都是很有创意的营销。可是我现在认为，这些都是小数点以后的事情，根本没解决战略问题。

第二，学会做减法。我们经常看到一些公司连开好几天的战略会议，最后形成了下一个季度的十大任务，定了很高的关键绩效指标，每个人领任务回去，但真正的战略根本没想清楚，最后什么也做不出来。一家公司，特别是创业公司，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。一场所谓的战役打下来，几件大事做下来，钱花了，事干了，人也耗进去了，收效甚微，士气低落。于是大家就去找外部的原因，要么是竞争对手太厉害，要么是公司资源不够，要么是团队执行力不行，结果士气持续低落，形成了恶性循环。

真正的战略思考是极难的，千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。一个创业者是不是勤奋，是不是晚上12点还在加班，这些不是最重要的事情。只要事情做对了，战略找对了，后面的事情也就对了。

第三，警惕平面拼图型战略。什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心能力复制出去。比如，如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。这是平面拼图型的战略思维。你会看到平面拼图型的战略背后，一定会在每个领域都面临竞争。所以，你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。不能说平面拼图型战略一定有问题，但我认为这样的战略本身就是个挑战，所以当你想要平面扩展的时候一定要谨慎。

苹果就是卓越战略能力的代表。它的战略能力就体现在它选择做什么、不做什么。苹果选择不做的是什么？电视。苹果从来不惧怕红海，也从来不会率先发布需要教育市场的产品，它选择的都是一个空间足够大，同时缺乏颠覆性突破的市场，一旦时机成熟，它就会出现。苹果不做电视的原因，恰恰是因为无法对用户的体验形成颠覆性的突破，所以干脆就不做。即便苹果现在已经有了AppleTV（苹果一款高清电视机顶盒），再做一个整机，不说占领整个市场，拿下20%的高端市场肯定是没问题的，但在这样的事情面前，苹果选择克制，没有去做。苹果选择去做的是什么呢？耳机。苹果发布AirPods（苹果一款无线耳机）的时候，耳机市场早就是一片红海。苹果是怎么思考的？它要提供一个具有足够颠覆力的产品。为了这款耳机，苹果买了一家芯片公司，自己重新写了一个蓝牙通信协议，也因此实现了两项技术性突破。第一项突破是真无线，我们过去用的无线耳机是假无线，因为左耳和右耳之间的通信还是有线的。只有AirPods实现了真无线，这是很难的。第二项突破是苹果在这么小的耳机里面实现了充电，这在技术上更是难上加难。所以，目前AirPods的交付也不能完全跟上，长期缺货。即便如此，由于给用户的体验非常好，AirPods在缺货的情况下也卖出了1000多万副，其利润率估计能达到90%。最让人绝望的是，耳机厂商都能看明白，但根本做不出同类产品。因为技术含量太高，需要极大的投入，也许好几年才能做出来。

上面说到的三类问题，都是没有看清战略问题才会出现的。战略问题是谁的问题？我觉得对于创业团队来说是所有人都应该思考的，当然，最高决策者是最应该思考的，因为责任大小决定了战略失误造成的损失多少。
那么在这个前提下，第一点就很难做到。那么对于普通员工和底层管理者来说，不做小数点之后的事情该做什么呢？总得做点什么吧，所以大家就不断地做着看起来很美好的事请，其实也是没问题的，就怕所有人包括最高决策着也在做这些事情，那战略就彻底没人管了。

其次第二点，信心比黄金重要。大家齐心协力，相信事请可以做成，才有动力前进，如果团队长时间没有胜仗，产品长期增长乏力，难免会产生逃避的想法，这时候决策者应该担起责任，想办法调动起大家的积极性，才能保持动力。

苹果的产品力确实是厉害的，他也正是因为专注于正确的产品战略，才能保持长久的增长。但也要看到苹果也会犯错，也曾经做出过并不流行的产品。所以失败是必然的，而成功是偶然的，因为一次尝试的失败而失去信心是最可怕的。不论目前的情况多么糟糕，保持信心才是做出正确决策的前提。

我们要站在用户的立场真诚地解决问题，绝对不能敷衍用户，说车到了可实际上没有到，甚至推卸责任说这是司机的问题。如果站在用户的立场真诚地为他解决问题，用户会很感动。即便他本来有不满情绪，当你真诚地帮助他解决问题后，他也会产生几分信任和感动，这会加深你们之间的关系。所以在我来看，每一次客户的投诉都是一次增加用户好感和建立品牌的机会。

用户也是人，人是有感情的。

恰好最近又重新刷了一遍《星际穿越》这部电影，电影中人类能够生存下来，最重要的就是因为墨菲找到了解开公式的关键信息，这个信息是他的父亲通过表的秒针震动传送给墨菲的。但当墨菲和大家说起这件事，所有人都不相信，为什么？因为爱，有爱才有信任，正是因为爱，墨菲才相信这就是他的父亲在与他对话，他的父亲就是他的Ghost。在电影中还有一段，讲的是宇航员在太空中决定最后去谁的星球，艾米莉亚表示要去他的爱人的星球，不仅仅是因为爱情，他还说出了他的判断，但主角库伯反对，因为他认为艾米莉亚已经被爱情冲昏头脑影响判断。最后大家去了教授的星球，果然被骗。其实这里已经有了暗示，那就是爱是人类互相信任的基石，没有感情信任就无从谈起。

那么品牌是什么？品牌就是用户信任的承载体，用户对于品牌的感情就是用户对产品信任的基石。当用户遇到了问题，我们如果站在用户的立场真诚的去解决问题，那么用户就会对这个品牌多一分感情，当以后遇到问题，他会相信这不是你有意为之的，不会误会你，并且相信你能够解决。用户每一次不满，都是增进感情的一次机会，感情不是一朝一夕能够产生的，一旦用户对你的产品、品牌有了感情，那你就拥有了最强大的护城河，这就是用户选择你而不选择别人的理由。
关于品牌，其实可以去看看华杉的《超级符号就是超级创意》这本书，对品牌有很好的解释。

你只能领导你喜欢的人，你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。所以，当你对一个人的标签打得越少，就代表你对他的接纳度越高，对这个人的领导力也就越强。

因此，我认为在瓶颈期，首先要清醒地认识到，公司处于瓶颈是一个正常状态。这是面对瓶颈的第一点。好比一个人会生病、青春期会长痘，这都是一个必然会经历的状态，所以不需要为此焦虑。只有这样才不会陷入团队之间的相互埋怨，否则那种离心力或者内部的怨气会进一步加剧矛盾，就更无法突破瓶颈，因为团队都散了。当你知道自己遇到了瓶颈，肯定会希望有所突破，那么第二点就是：不要指望那么快突破，瓶颈就是一个漫长的隧道。也就是说，当意识到公司正处在一个瓶颈期的时候，你不要指望火车很快就过去。即便火车在隧道里只穿行10分钟，对你来说也会感觉很漫长。这时候，我们必须要乐观，笑对瓶颈，享受一下黑暗的隧道，不要急于突破瓶颈，虽然我知道你肯定很想突破。接下来我们就会想法子突破瓶颈，这也是我要说的第三点：不要急于否定自己全部的过去，说过去哪儿做错了，哪儿做得不对，其实并不是，可能就是时机不到。

战略摸索期应如何调整具体怎么调整呢？这又是一个很大的话题。既然是瓶颈，你要踏入的是另外一条路，也就是战略的摸索期。所谓摸索就是你根本不知道哪条路是对的。在这个时候，团队往往自己搞不定，他们会指望CEO变成大神，告诉他们到底应该走哪条路，而且天真地认为CEO应该能告诉他们走哪条路。但是CEO也是普通人，他可能也迷茫。可团队不会这么想，反而会觉得CEO没主意，是CEO不对。所以，越在这个时候，CEO越应该告诉大家，我们现在就是处于一个迷茫期，就是要摸索，大家一起来探索，而这不是我一个人的责任。

我们寻求成功的过程，没有标准的答案。想明白这一点，对处在瓶颈期的我们会有很大帮助。你会发现争论方案A与方案B的对与错，没什么太大意义，因为可能都对，只要坚持做下去就好。遗憾的是，我们很容易否定前面的事情。

话说回来，在瓶颈期时除了战略上需要突破，你还要知道突破并没有标准答案。这个时候，我觉得公司内部更不应该相互否定，也不要心存侥幸。什么叫心存侥幸呢？就是说方案A不行，所以认为方案B一定行，然后就全部投入到方案B上去。一定不能这样，这个时候应该把可能性通通列出来，不要陷入某一个选项，而是应该派出“侦察队”去摸索。这就是一个战略摸索和试错的过程，相当于我们公司当下就是去做战略摸索，甚至可能接下来两三个月的时间都在战略摸索期。这时候预算得有限，人数也得有限。在整个公司处于瓶颈和突破阶段的时候，最怕的是还没怎么样，内部就进入了相互否定的状态。这对公司的战斗力是最大的破坏。所以千万不要埋怨，而是要把多种可能性排列出来，在代价有限的前提下去摸索。

想起李笑来那句话：相信我，你并不孤独。哈哈，看不到未来的时候是最难熬的，希望和信心比黄金珍贵啊！

当你在一条正确的大跑道上，只要有足够的坚持，把对手都熬死了，可能也就胜出了。因为站在投资角度考虑就是这样的，在一条大跑道上，总得至少选一家来投，投谁呢？只能说投那个存活率最高的。如果你能够保持初心，坚持下来，你就是存活率最高的。再补充一点，在初心这件事上，没必要钻牛角尖。在不同的时代背景下，重新去看待你的初心，重新理解它，看看基本面有没有变。

关于怎么把握未来的趋势，我想说的第一点是“看到”与“看穿”的关系。

对创业者来说，核心的意义不是看到，是要看穿，也就是你对某一个新的趋势，是不是有足够深刻的思考和洞见。所谓的看穿不是泛泛地说这代表了未来，这是个大机会。如果只看到这一步，其实没什么用。而看穿决定了你到底该干什么以及该怎么干。只有最终的答案落到这里，才具备看穿的这种可能性。

有一次，我跟雷军对话。大半夜里，我们谈到为什么我在易到犯了各种各样的错误，比如为什么不降价，政策等各方面对我们的干扰，等等。但是雷军回应了一句对我很有冲击性的话，他说：“本质上是你没有看穿，没有看穿这件事情的本质。”

看穿，就是看懂。太难了。

机会越大，就越需要找到一个独特的小切口，也就是说越大的机会，最开始起步的时候越要小。很多人一上来就拉开阵势要做一个大平台，其实平台业务最难做，为什么？说好听了叫平台业务，说不好听就是什么也没有。客户不认你，产品不是你的，供应商也不是你的，凭什么搭了个平台，别人就得到你这儿来呢？一出手就要做大平台，往往会变成一种“牛吃南瓜，无从下口”的局面。看着是个大机会，绕了半天，啃半天都下不了口。所以我才说要做小事，做一件独特的小的事情，也就是要从大处着眼、小处着手。

再比如今日头条，它的本质到底是什么？它又跟过去我们用网易新闻、新浪新闻有什么不一样？我们真的是要看资讯吗？我们真的是要了解天下大事吗？天下大事就这么多，但是从时长和用户来看，今日头条每天用户平均使用时长70分钟左右，都是通过资讯在打发无聊的时间，这可能是他们需求的本质，而不是说第一时间快速纵览天下大事。了解天下事和打发无聊的时间，这两件事情本质是不一样的。

如果你没有关注到需求的本质，你就会发现这个社会的吃喝玩乐、衣食住行好像没什么痛点，都解决得差不多了。但是当你开始关注需求本质的时候，你会发现很多的需求其实是可以被唤醒的。比如电影《战狼2》，在我看来是在这个时代，国民建立起来的国家自豪感需要宣泄、需要表达的时候，大家从电影中找到了一个出口。所以不管是文艺作品还是商业产品，它的需求本质不仅是可以被发现的，也可以被唤醒。如果站在这个角度来看，创新永远都没有边界，有无穷无尽的可能性。企业如果只是解决现实问题，可以开个餐馆、开个花店，但是如果从做一个大企业的角度来说，只解决现实问题肯定不行，除了刚才说的大众普遍强烈的那种需求之外，还必须跟时代同频。你应该去想，我们能跟这个时代一些趋势性的东西产生什么样的关联。当然这个关联也需要独特。

什么才是一个小企业变大的基因呢？每个企业都是从小做到大，没有谁天生是大企业。比如“得到”，一开始就是一个人的脱口秀，跟很多自媒体一样。为什么唯有“得到”在这个领域中成为引领趋势的知识服务平台，而别人没有做到呢？
这说明同样起步的公司，它们一定有完全不同的基因。这个基因除了创始人本身的野心、雄心、前进的动力之外，还有一些别的东西。所以，我们不能简单地归因说因人不同，同样做一件事有的人能做大，有的人却一直做小。

什么是格局？格局就是：
一种老板认为员工就是我的私人劳动力。哪怕他是高材生，日常工作是编写教材，只要我想，他随时可以从工作岗位上下来，去我家给我种地，因为我给了钱。
另一种老板认为员工是我达到目标的助力者。给他们提供好的环境和待遇，可以让大家发挥全部能力，帮助我尽早达到目标。
不能说谁对谁错，只能说格局大小，决定了事业的大小。最幸运的是，两种老板我都见过。