《两小时品牌素养——详解王老吉成功之道》读书笔记

2017年1月6日 2055点热度 0人点赞 0条评论

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第一章：中国企业的七大品牌观念误区

中国很多企业还停留在产品经营的思维层面，鲜有用品牌思维来统筹企业的。造成这种现象的原因是“温水煮青蛙”原理。当外部市场发生变化时，企业还在沿用甚至陶醉于以往成功得经验和模式。

中国企业家常有的七大品牌观念误区：

1. 品牌成功的关键在于满足顾客需求。
2. 更好的产品、更佳的团队、更大的投入必将胜出。
3. 企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量。
4. 品牌延伸可以利用现有品牌资产在新领域获得竞争力。
5. 做大规模才能增强企业竞争力。
6. 追求日韩成长模式或用标杆法定点赶超。
7. 产业的发展方向是走向融合。

上述七个假设是许多企业在制定战略时作出的假设并按照假设制定了计划，无一例外全部失败了，原因都是同一个：做出了错误的基本假设。

第二章：品牌战略的三次演变

当产品处于不同的阶段时，品牌战略也有所不同：

1.产品时代

当一类产品横空出世时市场上并没有竞争对手，如果产品需求量大，则会造就产品时代，此时因为市场上产品稀缺，竞争主要在生产部分展开，比拼的是生产速度与成本。

但稀缺只是暂时的，很快就会有大量厂家进入竞争，此时如何把自己的产品变得畅销呢？劳斯·瑞夫斯提出了USP理论，即独特销售主张理论。这个理论有三条原则：

- 每条广告都向顾客提出一个主张。
- 这个主张必须是竞争对手所不能或者不曾提出的。
- 这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。

概括来说，就是推广产品时提出一个足以打动顾客的具有差异化的卖点。但USP理论仅适用于初期竞争尚未形成或竞争较弱时，一旦竞争激烈，你所提出的“独特”的竞争点很快就会被竞争对手模仿。

2.形象时代

当产品趋于同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是开始追求超出功能需要的感性价值，企业此时的战略应为品牌形象理论。此理论有三个原则：

- 随着产品同质化的加强，消费者对品牌的理性选择减弱。
- 人们追求功能及感性利益，广告应着重赋予品牌更多感性利益。
- 任何一则广告，都是对企业品牌形象的长期投资。

概括来说，就是通过广告来向消费者传达品牌形象，并不断加深这个印象。品牌形象使用与产品丰富但消费者还没有形成品牌驱分的阶段，如果这个市场过于饱和时，消费者日常接触到的同类品牌过于庞杂，无暇应付，这时品牌形象理论已不能有效地帮助企业了。

3.定位时代

当市场充分竞争，品牌数量已过于庞大时，消费者面临的选择多到无以复加的地步，此时每个消费者头脑中会出现一个“心智阶梯”，消费者能记住的品牌（即阶梯上的品牌）不会超过七个，随着市场的稳定，消费者往往只记住两个品牌就够了，在其中选择一个就可以满足需求。即“二元法则”，居于心智阶梯第三位以下的品牌则很难生存，更不用说没有进入心智品牌的绝大部分品牌了。

第三章：定位的本质：占有心智资源

定位的本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最宝贵的、不可再生的“心智资源”。所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，是品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。

1.在顾客心智中完成注册

企业的有形资产就像是钢筋水泥一样，而定位却像是地皮和产权。没有地皮和产权的钢筋水泥是没有意义的，只有建立在顾客心智阶梯中的定位才是驱动企业成长的力量。

在营销时，我们要先确立品牌在顾客心智中的定位之后，再去围绕定位配置资源，才能确保资源不被浪费。一个品牌只能占领一个定位，如果想开拓其他市场，则需要建立其他品牌，建立其他品牌应注意：

- 品牌要取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出。
- 品牌阶梯不存在于企业内部，而存在于外部，即顾客心智之中。
- 考量企业的自身实力。

错误的定位方式：推出品牌→定位宣传→进入心智阶梯

正确的定位方式：选择定位方向→推出品牌→定位宣传

要先选择合适的心智资源，然后有针对的进行宣传，而不是强行把定位告诉消费者。在建立品牌时需要考量企业自身实力，在占领“心智阶梯”是，我们要考虑到：不只是通过宣传占领心智阶梯就大功告成了，我们要持续不断的宣传、深化、巩固品牌在消费者心目中的位置，即需要持续不断的资源投入。如果企业视力达不到，很容易在开拓市场的同时失去原先占有的优势地位。

选择定位方向（锁定）→推广宣传→占领心智阶梯→持续巩固

2.竞争的本质——心智资源之争

同一品牌只能占领一个心智阶梯，当试图用同一品牌进入不同行业甚至相同行业不同方向时，产生的后果只能是失败且极有可能失去原有的领先地位当行业第一品牌延伸入其他行业，那么就代表这个品牌准备放弃当下占有的心智资源了。

当我们控制了一块心智资源的时候，就可以让对手打消与我们对抗的念头，转而接受我们制定的标准和规则，寻求合作。

企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌战略问题。

同一个企业想进入不同领域时，最好建立细分品牌，新品牌的建立推广不仅仅依靠付费宣传，公关才是最有效的推广手段。如通过媒体报道、话题炒作等引发讨论，然后辅以广告宣传，会有意想不到的效果。

第四章：重新改善对待品牌的心智模式

市场的第二品牌只有提出与领导品牌相反的主张，才能赢得竞争，否则在市场连第二的位置都很难保住。下面列举几个常见的品牌误区：

误区一：品牌成功的关键在与满足顾客需求

满足顾客需求并没有错，错在仅仅满足需求。有太多的企业都在满足顾客需求，只满足需求并不能胜出，只有击败竞争对手才能使我们胜出。品牌经营应该围绕着顾客心智中建立的定位而展开，不应仅仅围绕顾客的需求。

市场调研是很好的发现定位空白的手段，但大多数调研都没什么用，结果要么是证明驴有两只耳朵这种人人皆知的事，要么就是得到了错误的需求。因为消费者从来都不知道自己到底需要什么，，他们也没办法对未来的产品或者服务作出评价，而且他们会说一套做一套。

市场调研的方向不是研究顾客的需求，而是研究竞争对手在顾客心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上来制定定位战略。

误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入必将胜出。

太多的企业人误以为只要产品比领导者好，能更好地满足顾客的需求，真相总会大白于天下。事实上顾客的想法和你一模一样，既然这家企业已经是领导者，那他就是最好的，他也坚信最好的终将胜出。对付领导品牌的策略，就是建立与领导品牌针锋相对的反向策略在顾客心中建立相对的定位。（比如可口可乐宣称自己是最正宗的可乐，百事则宣传自己是年轻人的可乐，成功占据年轻用户的心智资源）

误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量

当消费者接受的信息越来越多，品牌数不胜数，形象类似的公司越来越多，利用品牌形象促进销售的手段已经行不通了。顾客只能接受简单而直接的诉求。由于选择增多，以及对众多品牌有普遍信赖，顾客不再强求大企业大品牌的品质保证，而更多关心的事购买选择的便利性，直接购买那些定位明确的专家品牌。

中国市场是一个跃进式发展的市场，导致了中国市场中USP、形象、定位三个时期不是逐渐推进的，而是三个时期并存且迅速跨越，在某些领域竞争相当初级，企业拥有一个USP就可以脱颖而出，而有些领域似乎用品牌形象也凑合，但是总体而言这两个阶段的时间非常短，迅速向竞争高级的定位时代转化，所以找准定位占领心智资源才能建立丰满的品牌。

误区四：品牌延伸可以利用现有品牌资源在新领域获得竞争力。

上文已说明，品牌延伸并不能扩大影响，反而会模糊定位。

误区五：做大规模才能增强企业的竞争力

规模大小并不是企业是否有竞争力的标准，而是企业有竞争力后的体现。企业真正的竞争力是品牌所占的心智资源。

误区六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超：

首先应该明白，日韩企业成长的环境和中国大不一样，单纯的模仿并不能成功，其次日韩大企业八成为多元化企业，当前看来多元化企业并不能很好的发展，正逐步被各行各业专家级对手取代。

误区七：产业的发展方向是走向融合

产业的方向不但不会走向融合，反而会走向分化，企业的机会在与顺应顾客的分类体系，以定位经营创造出一个个细分品牌，而不是去改变原有的分类与认知。融合使产品复杂，分化使产品简单。

第五章：品牌定位的三种方法

①抢先占位

在任何一个品类里面，都存在着有价值的阶梯，当这些阶梯空置时，可以一马当先去开拓这个资源，也就数圈地。一旦占领了心智资源，对竞争对手的压力不仅是灾难性的，而且是长期性的。

但要格外注意，有些心智资源是干枯的，是假阶梯，根本没有价值或占领的价值远大于成本。这些地皮下面藏着的就是一个巨大的陷阱。

还有一点就是不同的心智资源价值是不平等的，比如“防蛀”“洁白”就是牙膏类产品最有价值的心智资源，而其他的比如“含漱口水”“味道好”等就是较弱的心智资源。

另外对于趋势性的心智资源要予以关注，比如戴尔电脑直销、诺基亚与移动电话，要对趋势性资源进行抢占。

②关联定位

如果好的有价值的地皮已经被其他人抢占，我们该怎么办呢？我们可以跟他关联在一起而顺带成功。这里的原理就是：顾客购买某类产品时受到心智阶梯的指引，那么当他想到第一选择的时候，因为我和第一产生了关联，他就能马上想到我的品牌。例：可口可乐与七喜非可乐，爱多VCD，好功夫；步步高VCD，真功夫。

③为竞争对手重新定位

当有价值的地皮已经被掌控，此时如何获胜呢？很难。可以通过发现对手弱点，从弱点入手一举攻下。

当顾客消费时，首先想到的就是领导品牌，如果此时我们作为替代者出现，那么可能在顾客心中就会完成置换。

但这一步有两点需注意：

（1）实力不足不能成功。实力不足不但不能代替领导者，反而会弄巧成拙，招来领导品牌的警惕。

（2）不能攻击领导品牌的非战略性弱点。非战略性弱点如：价格高，容易被领导者轻易改进（降价），达不到目的。对手可以复制的战略不是好的战略。因为它没有对准对手的战略性弱点。

另外，对对手进行暗示性攻击是无效的，暗示性攻击没有指明自己要替代的品牌是谁，只有明确指出（不一定直接点明，可以针对某个鲜明的特点，只要让消费者明白你说的是谁即可）要替代的品牌，才能完成置换。所以要置换竞争对手在顾客心中的位置要注意以下几点：

①针对对手战略性弱点（难以改变的弱点）进行攻击

②明确指出自己要置换的品牌，告诉顾客你的目的。

③拥有同样强大的产品和实力。

第六章：定位之后的系统整合

定位置是企业开始走向成功的开始，如何实现定位是确定定位之后要做的，正确的战略可以事半功倍的实现品牌定位。一个识别度高的品牌源自界限分明。

高档品牌要处处显示出高档品牌应有的细节，从某种意义上来说品牌成于细节，消费者能感知到的所有细节都应该体现出品牌应有的价值，且体现的价值不低于应有的价值。成功的品牌需要有独立的身份，品牌符号（商标）是消费者识别品牌的重要标志。

界限分明的优点就是让消费者对消费有也可预期性。比如我们看到奔驰的车和丰田的车在一起，不用想就会认为奔驰的车好，因为奔驰这个品牌定位就是高端，代表着高级车。

一、定位与创新的关系

改变与改善是两件不同的事情。同样创新与创造也是两件不同的事情。创新就是创造性的破坏，创新的关键点要落实在创造上，否则就只有破坏。

企业人整天把“创新”挂在嘴上，很大一部分原因在于品牌缺乏定位战略的设计，没有解决长期差异化的问题，因而陷入了同质化的泥潭。品牌同质化的必然结果就是降价求售，所以价格战的压力逼迫着企业不断地需要喊出创新！！！

正确的创新应该来自本身，不断优化升级产品，让自己永远走在行业技术前端甚至成为行业顶尖代表。错误的创新则是不断的拓展，企图以一个品牌圈住多块心智资源，反而在本来领先的行业被对手赶超。

二、定位与广告的关系

广告就像是品牌竞争之间战争所使用的武器，如何利用好这个武器使其发挥最大的威力才是决策者应该思考的问题。广告投放前应该有明确的品牌定位，只有定位明确才能投放有针对性的广告，从而实现心智资源的占领，强化效果积累。

比如，A厂商在卖电视，主打优势是高品质画质，那么每年或每个新广告应表达的是我们升级了什么技术，有了什么新的功能来让画质更进一步，通过对画质持续不断的强调，可以形成品牌积累，产生A品牌=高画质的效果。而不断改变的创新点可以促进用户更新产品或付费。

任何一个能取得初步成功的品牌，在客观上都会形成自己的定位，成为某类产品的代表，此时品牌最佳的推广策略应该是鉴别出自己的定位，然后通过宣传巩固这个定位。当一个品牌已经成为行业领导时，宣传就不应局限在加深自己品牌的积累，而是宣传所处的行业，吸引更多的人来购买产品。比如A品牌已经处于某产品的阶梯顶端，则在宣传时应更注重于吸引更多人购买这一类产品。作为行业领导当新的消费者进入时受益肯定是最大的。

没有定位的广告，可能只是为领导品牌做嫁衣，没有出现独特定位的广告，往往只是在展示产品，消费者看到产品，自然而然首先想到领导品牌。没有定位的广告有可能不但没有积极作用，反而还会让目标顾客厌烦。比如A的主要目标客户是想买外贸产品的人，而A品牌广告却宣传自己是国货。（违反客户意志）

三、定位与企业文化的关系

建立有效地领导地位是贯穿组织使命的思考，定义它并清楚明显的建立它确定定位就是定义了你将在哪一领域建立领导地位，而抢占心智资源就是清楚明显的建立起了领导地位，是你的品牌或企业成为某个代名词，这样就把企业和员工的工作紧密结合在一起。只有这样才能形成企业文化。任何内部导向的企业文化都只是领导者的个人激情而已，并不能持久。

第七章：中国企业的世界品牌战略

当产品稀缺时，你开一个杂货店，那么你是符合需求的，但是当产品大量丰富的时候，你只有更专业（只卖衣服或者鞋子甚至只卖男装或者男鞋）现在物质越来越丰富，只有专业才能生存下去。

很多企业在某个领域成功后，开始进行多领域扩张，更糟糕透顶的是采用相同品牌延伸进入新领域。正确的做法是当企业做大后，收缩焦点专业攻破某一行业，使自己成为某行业代名词。做一只及时跳出温水的青蛙。中国企业在全球化形势下，有三条路可走，下面一一说明：

1.单项突破，瓦解多元领先企业。

机遇来自对挑战的正确应对。大公司最大的优势就是规模和实力同时这也是他们的包袱，是与生俱来的弱点，我们可以在某个产业或某个产品上形成局部绝对优势，从而将领先地位逐点瓦解，我们失去的将是枷锁，得到的是整个世界。

石头掉在花瓶上花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎了。——《圣经》

一定要把企业做成石头，而不是花瓶。聚焦一点，实现企业成长。

2.利用制造业优势，打造OEM品牌。

OEM（代工）是指原始设备制造商，OEM的发展方向应放在技术提高和流程优化，而不是自创品牌取代客户。

3.发扬国家传统，形成优势产业。

每个国家都有各自的定位，日本的汽车、瑞士手表和银行、法国的香水、中国茶叶和瓷器。公司在发展时也应该利用这些优势，而不是本末倒置。

王老吉品牌的战略历程

1.应对初认知挑战

推出品牌后，一定防止初期负面信息，让品牌初步印象良好。

2.明确品类宗属

顾客消费的本质，是购买品类而非品牌，他们之所以购买一个品牌的产品，该品牌在顾客心中代替了某个特定品类。这意味着顾客只有给一个品牌清晰的分类之后，才有可能在心智中给品牌分配一个位置并储存下来。例：红牛——能量饮料

3.打造代表品项

一个品牌可能会推出不同形态的产品，被称为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于进入顾客心智并扎根其中，在顾客产生品类需求时，也易于被最突出和优先的选择。

在品牌早期，需要把握两个原则：第一，品牌在顾客心智中打造，占据顾客心智的品牌最终会赢得市场，所以早期应以进入心智为首要任务，必须集中品项。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某个品项上取得局部性突破，以争得第一波源点人群，在带动其他人。

4.获得高级信任状支持

高级信任状：世界最正宗的可乐、人民大会堂国宴食品等等

高级信任状对提升消费者对品牌初期的信任度非常有帮助，应尽早使用，在品牌发展过程中要不断升级信任状，但不要同时使用两个或两个以上的信任状，以确保最高级的信任状能被鲜明认知。

5.避免风尚化

避免忽热忽冷，早期过于大的宣传会引入大量的非目标用户，极易造成差评，影响品牌口碑。

6.创造趋势

与风尚化大起大落相反的发展趋势，是创造趋势。在这种模式下，品牌较均匀的加速发展，在初认知期之后，有一个相对较长的低速阶段作为品牌和品类的孕育期，用时间培养用户习惯和品牌认知。让人们有机会慢慢而充分的了解品牌和品类，深入认知其价值。与之同时培养第一批忠诚而成熟的顾客，他们会逐渐影响和带动一波波消费人群。

7.选择源点人群

大多数消费者在做出购买选择时都会不知不觉地参考他人的消费行为。一般来说战略源点，应将目标顾客瞄准在某一类高能人群上，以凝聚品牌营销的重点，取得集中突破，做出消费示范。其他类型的顾客人群则相对自然的跟随产生。要选择的这类人群，首先考量这些人是否适合本品类消费，以及他们在评估本品类消费方面是否有说服力。如耐克选择为专业运动员提供产品。

8.市场规划推进

类似7，选择合适的地区推广，带动其他地区。如法国流行的红酒可以带动其他国家。

9.适度的高价

考虑到品类内已有竞争或者有相似品类存在，许多新品牌作为后来者，往往更倾向于用更低的价格去争取顾客，这是一种制约品牌成长的陷阱。顾客在一定程度上以价格衡量价值，当一个新品牌和新品类以比主流消费更低的价格出现时，顾客会认为这是更低等级的消费。

同时基于新品类的价值，为品牌定一个合理范围的高价，不仅有利于顾客看好新品类，同时也有助于创造趋势。其次因为高价相对锁定较少数的目标人群，意味着品牌要放缓启动的节奏，同时高价也带来较高势能的源点人群消费，树立起高端饮料的形象。

10.及时补充品牌势能

当一个品牌能够保持均匀增长，当他培养出成熟的新品类顾客群而走出孕育期，就会进入一个高速发展期。这时品牌虽处于大好形势之中，但挑战也随之而来，越是高速发展，越难以保持。因为规模的扩大是需要资金支持的，而长期的品牌支持导致组织缺乏利润、积累。

此时应持续加大投入，品牌若是在刚站稳脚跟时就停止，容易出现坡顶现象，一旦产生停顿，有可能被当成退缩，出现长期滑坡的现象。